Главная / Деревья / Как составить план развития территории. Пошаговая инструкция: как планировать развитие отдела продаж. Создание нового подразделения

Как составить план развития территории. Пошаговая инструкция: как планировать развитие отдела продаж. Создание нового подразделения

Коммерческие организации создаются с одной целью – получение максимальной прибыли. С этой целью внедряются инструменты планирования, оптимизации трудовых процессов. В задачу управленца входит не только эффективное оперирование кадровым составом, но и планирование продаж компании на ближайшее будущее.

Сегодня мы поговорим о том, что такое план продажи компании, рассмотрим характерные особенности процедуры, правила разработки.

Планирование – эффективный инструмент достижения поставленных целей, успешного ведения бизнеса.

План планирования продаж – документ, подразумевающий разработку общей стратегии развития компании. Одноименный отдел не может эффективно работать без описания общих положений и направления дальнейшей профессиональной деятельности.

Процесс разработки сопровождается оформлением сопроводительной документации и анализом текущей ситуации. Жизнь часто преподносит сюрпризы, найти управу на которые не так легко.

Важно знать! Опытный управленец обязан просчитать причины невыполнения поставленных задач, минимизировать их деструктивное влияние на профессиональную деятельность компании.

Пошаговая инструкция по составлению плана продаж содержится в этом видео:

Особенности, цели и принципы планирования

Задача уполномоченных лиц состоит не столько в предсказании будущего, сколько в оценке имеющихся ресурсов. На их основе создается предварительная модель дальнейшей работы организации.

Однако главная особенность процесса – создать мотивирующее воздействие на персонал. Сделать ближайшие цели компании их задачами, простимулировать активность рабочего процесса.

Планирование объема продаж преследует несколько целей:

разработка логистики распределения имеющихся ресурсов на приоритетные направления. Координация работы подчиненных в сфере оптимизации выполняемых действий;
оценка способностей и эффективности работы ответственных за продажи лиц;
контроль общей деятельности организационной структуры;
создание эффективных методов управления, разработка стратегии дальнейшего развития. вы узнаете, какие существуют стратегии управления конфликтами в организации.

Важно знать! В документе указывается объем товаров, которые необходимо реализовать за определенный временной промежуток.

В зависимости от направленности воздействия различают: общий (рассчитан на всех подчиненных), индивидуальный (корректирует и задает ритм работы отдельным работникам) план.

Профессиональный управленец придерживается следующих принципов при составлении плана продаж компании:

Достижимость – на этапе постановки задач важно учитывать возможности коллектива и потенциал реализовываемого товара. При этом нельзя отталкиваться от показателей предыдущего периода, так как ситуация на рынке зависит от множества факторов: популярность продукции, ее сезонность, деятельность конкурентных структур, улучшение или ухудшение экономических показателей страны. Важно учитывать все вышеперечисленные нюансы при составлении документа.
Конкретность и измеримость – план обязан оперировать только числовыми показателями, авось здесь неприемлем.
Ограниченность во времени – наличие четких сроков выполнения поставленных задач стимулирует работников на достижение положительного результата. Оцените возможности каждого менеджера, в противном случае просчет будет записан на счет ответственного лица.
Ресурсообеспеченность – постановка нереальных сроков или задач не способствует мотивированию подчиненных (реализация 100 телевизоров за неполный месяц – непосильная ноша).
Единство – план продаж предусматривает четкую кооперацию и симбиоз с остальными отделами рассматриваемого объекта. Положения документа не должны конфликтовать с реальной обстановкой внутри структурных частей компании.
Непрерывность – взаимозаменяемость задач для отдела продаж необходима для сохранения эффективности и рабочего «тонуса» подчиненных.
Гибкость – плох тот план, что не терпит коррекции. На этапе разработки следует предусмотреть возможность изменения некоторых аспектов плана.

Важно знать! Мало составить качественный документ, персонал компании должен иметь возможности для практической реализации задуманного.

Пример заполнения плана продаж.

Правила выполнения поставленных задач

Рассмотрение темы о планировании продаж требует взгляда со стороны не только руководителя, но и его подчиненных. Для них это стресс и одновременная мотивация повышения личной эффективности.

Озвучим несколько главных правил, которые позволят добиться положительного результата:

проведите инвентаризацию доступного инструментария, потенциально пригодного для выполнения плана. Если менеджер видит, что его возможностей недостаточно для выполнения поставленных задач, нужно обратиться к вышестоящему руководству. Что собой представляет вы узнаете в публикации по ссылке;
используйте потенциал «воронки продаж». Она заключается в конвертации обычных посетителей торговой точки в покупателей;
сегментируйте наиболее прибыльных клиентов и уделите их обслуживанию максимум внимания. Успех операции принесет повышение за текущий месяц;
работайте над увеличением среднего чека – здесь помогут дополняющие товары, стоимость которых позволяет не задумываться о серьезности или важности предполагаемой покупки;
информируйте потенциальных покупателей о компании, основных направлениях деятельности, товарном ассортименте;
рассчитывайте процент выполнения – для этого разделите фактические показатели на плановые и умножьте величину на 100.

Важно знать! По статистике только 30% граждан четко знают, что хотят купить. Подавляющее большинство надеется на поддержку менеджеров по продажам.

Почему не удается выполнить план

Причин довольно много, однако специалисты в области маркетинга рассматривают несколько наиболее популярных вариантов:

наличие грубых ошибок на этапе планирования – сюда относятся: некорректная постановка задачи, ее недостижимость в актуальных условиях;
низкая компетентность подчиненных – менеджеры не обладают достаточными знаниями и умениями для реализации имеющего товара. Здесь поможет проведение курсов повышения квалификации персонала или наблюдение за его работой, тестирование. вы узнаете, какие факторы и обстоятельства влияют на повышение производительности труда;
недостаточная мотивация – введение рейтинговой системы, премирование и конкурсы разбудят скрытый потенциал работников, сделать их более инициативными. Заинтересованность менеджеров в достижении результата – главная задача управленца.

Важно знать! Приведенный выше перечень «острых углов» далеко неполный, но отражает сложность и высокий уровень ответственности на этапе разработки плана продаж компании.

Перечень шагов для создания плана

Сам процесс разработки документа состоит из множества шагов и операций, рассмотрение которых обеспечит следующий нумерованный список:

Постановка цели – управленец обозначает задачи, выполнение которых приоритетно для персонала или конкретного менеджера. Перечень и достижимость цели должна соответствовать стратегии SMART, которая отражает актуальность, временной промежуток, достижимость и измеримость.
Анализ рыночных возможностей – ответственное лицо анализирует ситуацию макро и мезосреды, рынок и занимаемую компанией нишу. Учет большинства факторов риска значительно повысит «живучесть» и актуальность составленного плана.
Анализ показателей за прошлый месяц/квартал – операция поможет определить оптимальную сезонность реализуемого товара, выявить дополнительные факторы, влияющие на показатели продаж.
Прогноз – составление объективного и субъективного мнения о дальнейшем развитии событий. Второй опирается на экспертную оценку, первый оперирует историческими сводками.
Корректировка прогноза продаж – сравнение результатов прогнозирования и определенных ранее целей.
Планирование реализации товара – пошаговая инструкция по достижению требуемого результата, расстановка задач, согласно шкале важности и приоритетности.
Практическая реализация задуманного.
Контроль и корректировка – сопровождение плана на этапе его внедрения, сглаживание «острых углов», ошибок, допущенных на этапе разработки.

Важно знать! Отклонение фактических показателей от запланированных – признак ошибок, допущенных ответственным лицом. Его профессионализма или возможностей не хватило для учета всех факторов, влияющих на конечный результат.

Характеристика показателей и анализ полученных результатов

Эксперты выделяют следующие показатели продаж, характеризующих продуктивность работы персонала:

количество реализованного товара за час;
средние показатели продаж;
количество предметов, купленных одним потребителем;
скорость преобразования и коэффициент качества обслуживания;
соотношение величины заработной платы и объема продаж.

Важно знать! Приведенный выше пример актуален для розничной реализации продукции низкой или средней ценовой категории.

Образец плана продаж компании.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Анализом полученных данных и результатов занимаются целые отделы, использующие специализированное ПО и подходы. Процедура подразумевает прохождение нескольких этапов:

характеристика изменения обстановки на рынке;
подсчет рентабельности региональных продаж;
рассмотрение актуальной информации о реализованном товаре;
сопоставление маркетинговой активности и полученных результатов (объем продаж);
коррекция ценообразующих факторов, коммерческих условий;
видоизменение плана и создание резервной стратегии.

Заключение

План продаж компании – эффективный инструмент для мотивации наемников по достижению поставленных целей. Четко прописанные задачи задают вектор развития компании, создают условия для повышения эффективности трудового процесса.

Как грамотно построить план продаж фирмы вы узнаете тут:

Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой - повысить эффективность регионов.

Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:

Централизованную
Децентрализованную
Смешанную

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.

Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.

При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.

Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.

Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.

Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.

Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.

RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.

Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.

Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.

Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.

Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

Полный контроль над ситуацией и активностью в регионах

Полный контроль отношений с ключевыми фигурами в регионах

Полный контроль над расходами

Полный контроль над региональными сотрудниками

Единство и синхронность маркетинговой активности по всем регионам

Хорошая информационная база CRM

Независимость компании от региональных сотрудников

Главный риск модели – высокая зависимость компании от уровня квалификации и системы ценностей TSM.

Требуемый уровень квалификации TSM очень высок – вероятен риск не найти такого сотрудника. А в отсутствие достаточной квалификации риск ошибок крайне высок, что обернется финансовыми потерями и упущенной выгодой.

Уровень вознаграждения TSM должен быть также высок (в соответствие с его квалификацией), в противном случае существует риск его ухода в другую компанию и сложность замены.

Иногда в отсутствие TSM должной квалификации, роль принятия решений может брать на себя полностью SD/ GM, но при географическом масштабе качество такой подмены резко снижается. Потери и ошибки неизбежны.

Требуемый набор системы ценностей к квалифицированному TSM достаточно жесткий. В случае несовпадений возможны риски вплоть до потери части бизнеса.

Решения на местах могут приниматься не так оперативно, как хотелось бы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.

RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.

При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Полномочия и модель дистанционного управления:

Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.

Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес-планирование:

Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.

Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.

Маркетинг:

Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).

Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.

Очевидные плюсы и минусы модели

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.

Доскональное знание региона сотрудниками, принимающими решения

Высокий
уровень адаптации решений под специфику и потребности региона

Высокая
оперативность принятия решений и реагирования

Высокая
интенсивность разработки региона

Высокий
контроль над результативностью решений

Снижение уровня контроля над оперативной активностью в регионе

Зависимость компании от квалификации и системы ценностей RSM, при несовпадении - риск потери некоторой части клиентской базы и некоторой части бизнеса в регионе

Сложность подбора достаточного количества RSM должной квалификации

Отсюда - потребность в обучении RSM – от огласования инструментов работы до всех аспектов предпринимательской деятельности. Как следствие более позднее наступление результата с точки зрения регионального развития.

В противном случае – значительное снижение синхронности и единства подхода к активности в регионах, хаос и снижение результативности.

При быстром увольнении RSM – сложность и длительность оперативной передачи дел по региону новому RSM

СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.

Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:

И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:

Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.

ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:

Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития - то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!

Приложение:

ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»

Образец

ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:

Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
Все этапы включают в себя три составляющих:
1. Теоретический блок
2. Тестовый блок
3. Практическое задание
Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
сторонами – собственным руководством и внешним консультантом
Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):

Месяц, на который дается задание	ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ
	Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС - анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа.
	Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям клиентов. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов бенчмаркинга.
Май (полмесяца)	Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год.
Июнь (отпускной месяц)	Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития).
Июль (отпускной месяц)	Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками.
Август (отпускной месяц)	Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года.
Сентябрь	Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика.
	Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее.
	Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год.
	Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений.
Январь	Праздники
	Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей.

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
20% продаж приносят 80% прибыли

План развития: анализируем свой бизнес

План развития: устанавливаем показатели

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

Размер прибыли
Эффективность работы менеджеров
Количества звонков
Конверсия входящего трафика
Доля в клиенте
Количество стратегически важных клиентов
Эффективность бизнес-процессов
Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и , а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж () в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время. Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой. Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

лидогенерация – поиск клиентов,
первичное – продажа новому клиенту,
обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП. Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана. Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Какие ключевые аспекты развития отдела продаж в регионе.
Как провесит анализ территории и бизнеса в регионе.
Как разработать план развития отдела продаж.
Как внедрить разработанный план в работу предприятия.

Резкое падение прибыли, потеря ключевых клиентов, снижение чистой прибыли и постоянная текучка кадров – таковы последствия отсутствия плана развития отдела продаж в регионе. С помощью этой статьи вы сможете успешно развивать бизнес на всей территории присутствия компании.

Разработка плана развития отдела продаж

Заниматься разработкой плана развития отдела продаж должен опытный сотрудник из штата компании.

В компании есть ряд лиц, которые справятся с этой задачей:

Коммерческий директор . Понимает общую структуру бизнеса, прямо заинтересован в результате. Минус – занятость коммерческого директора , поэтому чаще он выступает как контролирующее лицо.
Директор по развитию . Управленец высшего звена, в обязанности которого как раз и входит разработка стратегий бизнеса.
Региональный руководитель . Руководитель отвечающий за продажи в регионе, хорошо знает структуру предприятия и местный рынок.

После выбора ответственного лица, нужно приступить к изучению основных аспектов бизнеса и анализу его структуры. Специалист должен обладать знаниями по всем бизнес-процессам компании. Непосредственную проработку блоков программы можно делегировать профильным руководителям . Итоговый результат проверяет руководство высшего звена или собственник.

Почему бонусы за продажи не работают и чем их заменить

Узнайте, каким образом выстроить эффективную систему мотивации в отделе продаж, в статье журнала «Генеральный Директор».

Ключевые аспекты при составлении плана развития отдела продаж

Перед тем, как начать формировать документ, необходимо провести анализ бизнеса . Анализ проводится в рамках территории, для которой будут подбираться решения.

Чтобы документ был качественным и применимым к другим регионам, нужно учесть ключевые факторы и собрать их в едином отчете:

Провести маркетинговый анализ территории и изучить тенденции рынка. Анализ даст понимание слабых сторон и проблемных направлений в работе компании, а также точек для роста бизнеса .
Задать цели . Установить каждую цель стратегии по SMART в процентном и денежном эквиваленте.
Разработать стратегию и заполнить предварительный рисунок конкретных действий (ПКД). От него будет проще отталкиваться при определении ответственных лиц. Результатом этого пункта должен стать документ с предварительными задачами и ответственными лицами.
Определить необходимый бюджет. Реализация ПКД потребует финансовых вложений и затрат, нужно заранее проанализировать возможности компании и заложить их в бюджет .
Проанализировать финансовые отчеты . Цифры по выручке, прибыли и рентабельности будут основой для всей работы. Данные необходимы для принятия решений и постановки целей.

Анализ территории и бизнеса

Проведение SWOT и ABC-анализа и даст картину точек роста и слабых мест. Будет разумно при выборе использовать принцип Паррето и оставить только самый эффективный минимум. Что нужно проанализировать:

Клиентскую базу . Провести ABC-анализ АКБ региона. Определить клиентов, которые дают 95 % продаж на текущий момент (ТОП-95 клиентской базы). Проанализировать, через какие каналы трафика эти клиенты пришли в воронку. Определить рабочие каналы, которые приносят крупных клиентов. Составьте портрет клиента из ТОП-95. Проведите повторный анализ клиентской базы по полученным параметрам.
Анализ рентабельности товаров. Проанализировать дистрибуцию продуктов по клиентам из ТОП-95. Определите, какие товары продаются чаще. Оценить рентабельность продуктов. Сделать выборку из самых прибыльных, сравнить ее с дистрибуцией по базе.
Проверка готовности подразделений . Посчитать, какой объем продукции готов отгружать склад без сбоев. На какое количество изделий производство сможет увеличить выпуск. Провести аттестацию отдела сбыта. Нужно узнать, какое количество клиентов готов обслуживать бизнес. Верно ли выставлен KPI на текущий момент, справляются ли менеджеры с его выполнением.
Объем рынка и конкуренция. Оценить, какую долю рынка компания занимает на текущий момент. Для этого достаточно посмотреть годовые отчеты по сбыту за 3-5 лет. И сравнить их с потребностью рынка в производимой продукции. Провести сравнительный анализ бизнеса относительно ведущих конкурентов . Основные факторы для сравнения:

услуги и сервис;
узнаваемость бренда, доверие к бренду.

Формирование целей

После определения позиций компании в регионе, нужно задать цели. Должен получится ряд критериев: точки роста и слабые стороны, которые снижают успех.

Эти показатели используются для формирования плана развития продаж. Но для начала необходимо определить цели и зафиксировать их в документе. В таблице ниже приведен пример целей в цифровом выражении для стратегии, которая составлена с уклоном на экспансию бизнеса в рынок и рост клиентской базы.

Показатель	Текущий	В план развития	Дата выполнения
Объем выручки	5,4 млн руб.	7,3 млн руб.
Объем прибыли	900 тыс. руб.	1,4 млн руб.
Количество звонков на одного менеджера в день			Ежемесячно
Количество выставленных коммерческих предложений			Ежемесячно
Конверсия входящего трафика
Количество стратегически важных клиентов
	5 % в квартал	10 % в квартал	Ежеквартально
Дистрибуция товаров по клиентам	Показатель пенетрации по каждой группе не менее 60 %	Показатель пенетрации по каждой группе не менее 80 %	Ежеквартально

Показатели сформированы с учетом потребности в росте и слабых мест в бизнесе.

План отдела продаж как инструмент развития территории

Иногда для развития бизнеса на территории достаточно просто «поиграть» показателями в задачах и KPI . Схема опирается на условную цифру валовой прибыли, которую хочет получить компания. Для начала работы нужно получить некоторые данные:

План по прибыли на текущий год.
Процент конверсии в существующей воронке продаж.
Отчет по марже в разрезе товаров компании.
Отчет по этапам воронки. На каких из них лучшая конверсия.
Количество лидов, которое может генерировать компания. Стоимость лида.
Средний чек по сделкам.
Рейтинг активности менеджеров: звонки, встречи, коммерческие предложения, счета.

Когда данные получены, можно начать применять их в обратном направлении по воронке продаж. Сначала нужно поставить цель по прибыли в месяц. Следующий этап воронки – задать % конверсии, который обеспечит нужную прибыль. И так по всем этапам воронки продаж снизу-вверх.

Шаг 1. Определить какой объем выручки нужно сгенерировать, чтобы получить запланированный рост прибыли.

Шаг 2. Исходя из данных по среднему чеку, посчитать, какое количество сделок принесет заданный объем выручки. Если считаем не в сделках, а в объеме по клиентам – какое количество клиентов нужно привлечь или активировать.

Шаг 3. Определить необходимое количество контактов с клиентами, коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель – получить цифру, необходимую для заключения сделок на объем из шага 2.

Шаг 4. Имея на руках план по активностям, посчитать, какое количество лидов нужно сгенерировать для обеспечения каждого этапа воронки активностью.

Шаг 5. Цифры заносятся в индивидуальные планы менеджеров по продажам и в общий план отдела продаж. Отслеживаются на ежедневной основе руководителем.

Вы можете скачать образец плана развития отдела продаж тут ↓

План развития отдела продаж с учетом структурных изменений

Мы рассмотрели план развития продаж на базе факторов прямого роста за счет развития клиентской базы. Для полноты картины давайте разберем методику планирования с учетом внутренних факторов развития компании.

В первую очередь стоит рассмотреть необходимость структурных изменений в бизнесе. Для этого оценивается 5 внутренних факторов:

Компетенции руководителя отдела продажи и менеджеров. Составляется простой чек-лист для проверки . Проводится оценка навыков работы в полевых условиях. Если по результатам компетенции не соответствуют ожиданиям компании, то вполне вероятно, что именно из-за этого уровень выручки снижается. Из-за слабых компетенций РОПа страдает и управление бизнесом. Менеджеры в отделе слабо контролируются, это приводит к ошибкам и потерям клиентов.
Функциональность коммерческой структуры. В идеале ОП должен заниматься поддержанием клиентской базы, поиском новых клиентов и работой с дебиторской задолженностью. Бывает, что в норму работы ОП входит ряд других функций: работа с транспортными, складом, с возвратами и т. д. В такой ситуации продажи неизбежно падают, потому что торговый персонал ими не занимается или занимается не в полную силу. В этой ситуации оценивается KPI сотрудников отдела продаж . Иногда для осуществления роста, достаточно просто правильно расставить акценты.
Автоматизация процессов и развитие проектов. Автоматизация существенно увеличивает скорость и качество обслуживания клиентов. СРМ система позволит фиксировать все контакты клиентов и контролировать каждый этап воронки продаж. Реализация крупных проектов дает резкий толчок продажам. Примером крупного регионального проекта может быть участие в тематической выставке с целью поиска клиентов.

Пример плана развития отдела продаж на территории с уклоном на совершенствования структуры компании:

Показатель	Текущий	В план развития территории	Дата
Найм, обучение менеджеров по поиску новых клиентов	2 человека на территорию	4 человека на территорию
Обучение руководителя продаж по МBA		Провести в начале квартала
Разделить структуру ОП	ОП несет полный функционал по АКБ	ОП – лидогенерация. Клиентский центр – поддержание и обслуживание клиентской базы.
Внедрение системы СРМ	Минимальная облачная версия	Внедрить пакетную версию с установкой на наш сервер
Внедрение автоворонки для лидогенерации клиентов через сайт и соц. сети	Отсутствует	Подготовить маркетинг. Внедрить авто воронки.

Мы разобрали 2 методики формирования целей по результатам анализа. Полный образец плана развития продаж с целями и схемой вы можете скачать тут –

Внедрение плана развития отдела продаж в работу: пошаговая инструкция

Рассмотрим вариант с внедрением плана с изменениями в структуре и в системе продаж. В стандартном варианте, отдел продаж выглядит так:

Такой вариант ОП имеет много уязвимостей при выборе стратегии на развитие. В частности, с поиском новых клиентов. Поэтому поставлена задача: преобразовать структуру отдела под общим управлением коммерческой службы. У каждого подразделения будет своя функция – генерация новых клиентов и работа с действующей базой.

Задача по развитию продаж, как правило, возникает в двух случаях. Первый – продажи начинают замедляться или вовсе падать, все традиционные способы продвижения уже исчерпаны, и нужен «рычаг», который заставит показатели идти вверх. Второй – продажи растут, но постепенно, а хочется ускорить этот рост.

Как добиться результата и извлечь максимальную прибыль? Существует два известных пути:

Подход первый – «американский».
Основной принцип этого подхода – «Главное – ввязаться, а бой покажет». То есть, не задумываясь ни на минуту, начать воплощать все свои самые смелые идеи и мысли. Но спешка ни к чему хорошему не приводит. Масса времени и сил потрачена впустую, результат не радует, демотивация быстро передается сотрудникам. Конечно, любое действие лучше бездействия, но и это не приносит особого облегчения – ведь результат не достигнут.

Подход второй – стратегический.
Подразумевает принцип «Остановись и подумай прежде, чем что-то предпринять». Стратегия помогает структурировать намеченные действия и более рационально подойти к реализации. И первым этапом в этой стратегической схеме будет составление плана. Естественно, сразу возникают вопросы. Есть ли образец такого плана? Какие пункты должны входить? С чего начать?

В первую очередь необходимо сформулировать стратегию. Иными словами, наметить для себя цель. Цель – это та мера, которая покажет, насколько план продаж успешен, нуждается ли он в корректировке. Как только вы сформулируете цель, то сразу увидите, насколько она достижима и реальна. Цель будет стимулом и отправной точкой. Не жалейте времени и сил на постановку цели, ведь от нее напрямую зависит конечный результат.

Поначалу может показаться, что постановка цели – простая задача. Это обманчивое впечатление. Чтобы правильно поставить цель, нужно решить, какого результата вы хотите добиться. Увеличить число клиентов? Повысить количество продаж? Начать работу с той целевой аудиторией, с которой раньше не работали? Добиться показателей темпа роста выше, чем у конкурентов за конкретный период?

После того как вы определите результат, к которому стремитесь, необходимо задать параметры измерения. В нашем случае это время и объем результатов. Например, если результат – увеличение объема продаж, нужно установить временные сроки и конкретные показатели. Тогда цель будет звучать так: увеличить объем продаж на 25% в течение года. Показатели могут измеряться в %, рублях, штуках, клиентах. Еще один пример: увеличить число посетителей магазина до 80 человек в день. Старайтесь как можно более четко формулировать цель. В этом случае идти к ней будет намного проще.

Структурировав цели по группам, выделим основные из них:

Количественные
К ним относятся – количество клиентов, рост оборота в рублях, увеличение объемов продаж по определенным продуктам, рост продаж в определенных сегментах клиентов.

Качественные
Такие цели характеризуют качественные изменения. Например, повышение устойчивости работы отдела продаж, увеличение предсказуемости сделок, повышение вероятности прогнозов в продажах, улучшение качества обработки регионов.

Комбинированные
Комбинация количественных и качественных целей. Это означает, что вы не только выбрали то, чего планируете добиться, но и определили количественные показатели. Например, увеличение продаж через дилеров за счет выстраивания дилерской политики, увеличение продаж за счет повышения предсказуемости системы продаж, повышение продаж в отдельных регионах за счет более качественной работы с имеющимися дистрибуторами.

После выбора стратегии нужно разобраться с тактикой, решить, за счет чего можно достигнуть цели. Альтернатив большое количество. Ниже перечислены основные пути развития продаж в той очередности, которая является самой оптимальной. Это своего рода рейтинг направлений развития продаж.

Развитие существующих клиентов (продажи им дополнительного ассортимента, увеличение объемов по текущим продуктам и услугам). Почему лучше всего начинать с развития существующих клиентов? Есть несколько причин:
- Вы уже представляете специфику работы этих клиентов.
- Вы понимаете, какой ассортимент и с какой частотой они берут.
- Вы уже знаете, кто и что вам может помешать.
- Вы представляете систему принятия решения в компаниях клиентов.
Возврат утерянных клиентов.
Да, пункт №2 – работа по возврату утерянных клиентов. Почему? Вы знаете, что покупал этот клиент, понимаете, почему он ушел. И как показывает практика, если вы хорошо подготовитесь, то в большинстве случаев получается вернуть ушедших клиентов.
Поиск и привлечение новых клиентов.
Есть такое правило в продажах: для привлечения новых клиентов обычно нужно потратить в 4 раза больше сил и времени, чем для развития существующих и возврата утерянных. Именно поэтому работа по развитию продаж через поиск новых клиентов находится на 3 месте.
Развитие существующих каналов продаж и работа с новыми каналами.
Нужно оценить, сколько всего существует возможных каналов продаж для продвижения вашей продукции. Насколько развиты те каналы, через которые работаете вы. Насколько зрелыми эти каналы являются для вашей продукции. Можно ли их развить или необходимо подключать дополнительные.

Приведу такой пример. Компания продает продукцию через дилеров. Темпы продаж начинают падать. Компания начинает развивать дилеров. Но это не дает нужных результатов. И тогда ничего не остается, как начинать открывать собственные представительства на территории.
Новые продукты и услуги.
Необходимо сформировать вашу продуктовую стратегию. Что дает каждый продукт или услуга? Какие продукты пора выводить из ассортиментной матрицы? Какие нужно добавить?
Развитие отдела продаж.
Обычно это направление за относительно короткий период дает значительный качественный рост. В 80% случаев резерв развития продаж лежит в самом отделе продаж, а не во внешних факторах, таких как клиенты или происки конкурентов.

Если выбирать это направление, то открывается огромное количество вариантов. Можно изменить структуру отдела продаж, улучшить мотивацию, изменить систему KPI, найти новых менеджеров по продажам или усовершенствовать работу опытных, оптимизировать технологии продаж, автоматизировать работу с клиентами.
Развитие всей системы продаж.
Совершенствовать продажи комплексно за счет развития всей системы. То есть делать все то, что было перечислено выше.

Итак, есть большое количество возможностей, используя которые, можно получить необходимый результат. Но развитие продаж в каждом из вышеперечисленных направлений имеет свой набор положительных и отрицательных моментов с точки зрения сложностей в реализации, скорости и гарантии получения нужного результата.

Именно поэтому я предлагаю следующий алгоритм работы. Проанализировать все пункты и пронумеровать их в той последовательности, которая, как вы считаете, лучше всего подойдет вам. Так у вас будет собственный рейтинг вариантов развития продаж. Затем на базе этого рейтинга вы сможете сформировать ваш план развития продаж.

Название семинара, тренинга, курса	Ноя	Дек	Янв	Фев	Мар	Апр	ЦЕНА, руб.
	-	04-05	-	-	-	-	33 800
	-	-	-	-	26-27	-	29 900